初出茅庐，却选择巨头林立的扫地机器人作为创业第一站；时间紧迫，却坚持用三年时光打磨一款产品；产品爆火，却维持着一年出一到两款新品的“慢”节奏……在外界看来，在竞争白热化的清洁赛道，张峻彬与其创立的云鲸智能是不折不扣的“另类”。

在企业发展过程中，如何看待“天才产品经理型创始人”的夸奖？面对清洁赛道“内卷”是否会感到压力？云鲸产品研发节奏为何会提速并试水新领域？对于未来有何规划？带着这些疑问，南都·湾财社记者采访了云鲸智能创始人、CEO张峻彬。

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“我觉得我不是天才，我们只是做到了关注用户、理解用户，然后尽全力去把用户真正在乎的东西做好。在谈及”天才产品经理型创始人的评价时，张峻彬表示。

在张峻彬通过洞悉痛点与技术创新打造出多个爆款产品的同时，外界关于“云鲸产品线少、迭代速度慢是研发实力跟不上”的争议也仍然存在。

对此，张峻彬坦言，因为要做既创新又有极致体验的产品，所以云鲸不会走快速扩张、搞“机海战术”的路线。在做创新的同时，云鲸还在保交付、建体系、扩团队。因此，这几年在外界看来，云鲸走得“慢”了一点。如今，云鲸有了更完善的项目管理体系，平台搭建起来了，技术也有了沉淀，接下来会走得更快一点。

面对“内卷严重”的清洁赛道，张峻彬认为，相比几年前的高速增长，国内扫地机器人出现暂时的增速放缓，进入一个平稳增长的时期。但长期来看，国内扫地机器人的渗透率只有5%左右，未来的发展潜力非常大，市场机会是持续存在的。出海是国内扫地机器人企业开辟新增长通道的一个重要方式。

同时，张峻彬还表示，未来，云鲸将专注产品和技术创新、专注用户体验的提升，不会通过打“价格战” “以价换量”的方式来提升竞争力。

以下为采访实录：

三年磨一剑，成为行业“另类”

南都·湾财社：为什么将扫地机器人视为创业的第一站？

张峻彬：我从中学时期就开始钻研机器人，一直对机器人非常感兴趣，所以创业基本也会围绕自动化、机器人、人工智能这个方向。直接的灵感来源是一次家庭聚会，母亲抱怨手动拖地太累，希望有一款机器人能帮忙拖地。

我们经过调研发现，扫地机这个品类还有很多痛点没有被解决，而且当时市面上的产品大多侧重扫地，拖地功能非常鸡肋，但中国家庭地板多是瓷砖或木地板，中国使用者更需要的是拖地功能。于是，我决定来做一款市面上没有的、拖地功能强、符合中国家庭清洁习惯的扫拖机器人。

南都·湾财社：创业初期，花费3年的时间去打磨研发一款当时巨头林立的扫地机器人产品这是一件风险系数较大的事。您当时坚持这样做的原因是？又是如何坚持下来的？

张峻彬：当时，有人会跟我们说：“你们随便做一个机器人能卖就行了，能给公司带来一些现金流什么的。”

但我们宁愿去花3年的时间去打磨一款市场上没有的且能真正解决用户痛点的产品，也不希望去随便复制一个市面上已有但用户体验很一般的产品。很多人会觉得这是很傻的事情，但我认为对使用者就是需要有这种“傻劲”，要真正为用户着想，不妥协任何一个对用户体验好的细节。

南都·湾财社：在云鲸J1成功之后，外界开始称呼您为“天才产品经理型创始人”。您是如何看待这个称呼的？将理念变成产品的过程中，您认为最关键的是？

张峻彬：我觉得我不是天才，我们只是做到了关注用户、理解用户，然后尽全力去把用户真正在乎的东西做好。我要做不一样的东西，并且我愿意全力以赴去实现。将理念变成产品，我认为最关键的是团队是否有信念、是否愿意沉下心去解决用户痛点，去做引领创新的产品，为用户提供极致的体验。

南都·湾财社：云鲸为何选择“自研自产自销”这个路线？背后的逻辑是？公司的规模、经验和管理足够支持云鲸去实现这个想法吗？

张峻彬：我们出第一个产品后，很多行业头部企业找我们做代工厂，当时也只有生态系玩家才能活下来。所以云鲸也有过纠结，是否要做自主品牌，能不能闯出新模式。最后，云鲸还是坚持从0开始建立自己的工厂，打造产研销全链条体系，做自主创新和自主品牌，能够快速响应研发创新的需求，同时有效管控成本和质量。

目前，云鲸工厂规模达到66000平方米，拥有一支专业的产品工艺研究和自动化设备开发团队。同时，我们也在完善研发创新体系，将研发部门全面中台化，大大提高了组织配合和运作效率，现在云鲸已经做到多款产品同时开发，交付速度是过去的2-3倍。

“慢”工出细活，坚持创新才是关键

南都·湾财社：在产品上市之后，云鲸的相关技术创新也很快被友商追赶与应用。对此，你是否产生过焦虑情绪？

其实很多企业沉不住心做创新，因为跟随者得到的回报很大，而创新的成本又太高了，大家就不愿意去原创，不愿意去真正解决用户痛点。导致市场什么产品火、什么功能火，他们就去做什么。但云鲸是一家有点另类的、难得坚持做创新的公司，我们不会因为这些原因去选择更简单的路。

张峻彬：在这个过程中，是否有思考过云鲸真正的护城河或者壁垒是什么？

第一是用户洞察能力，只有洞察到真实的用户需求，做出真正解决用户痛点的产品，才可能赢得市场认可。

第二是产品创新力，持续研发出革命性的创新产品，为市场创造差异化价值，是一个企业实现弯道超车、并稳居头部地位最重要的原因。

第三是核心技术。行业内卷严重，消费者不缺选择，只有具备核心技术优势，构建了自身产品壁垒的公司，才能形成竞争护城河。目前，云鲸累计申请了近800项技术专利，洗地机S1这个新品就有超100项专利。

第四是人才和组织。智慧清洁行业进入了竞争白热化阶段，想要在同质化的产品中脱颖而出，那一定需要有一支足够优秀的团队。未来的机会和赛道红利一定会持续存在，不仅是扫地机、洗地机这样的清洁赛道，还有其他赛道的机会，关键在于有没有足够优秀的人才团队去发现机会，抓住机会，然后去实现它。

盲目拓品不如专注于做好产品

南都·湾财社：与此同时，面对友商每年七八款产品的推出，云鲸则保持着一年一款新品的节奏。是在追求“极致化”还是有其他方面的考虑？

张峻彬：从2023年开始，云鲸推新的速度会更快，5月我们发布了首款智能洗地机S1，下半年还会发布新品，但还是会坚持精品路线。因为要做既创新又有极致体验的产品，所以云鲸不会走快速扩张、搞“机海战术”的路线。我们在做创新的同时，还在保交付、建体系、扩团队。因此，这几年在外界看来，云鲸走得“慢”了一点。但是，我们现在有了更完善的项目管理体系，平台搭建起来了，技术也有了沉淀，接下来会走得更快一点，这个在今年就能看到。

同时，对云鲸来说，单纯复制一个产品，然后不停地推新品、铺产品线，并不是一条赢得市场的快捷方式，相反是一件危险的事情。只有攻克了核心技术，且品类存在长期价值，云鲸才会投入更大兵力进入这个品类。一方面，云鲸拓展的品类一定是在我们积累的底层技术能力覆盖范围内；另一方面，我们倾向于进入软硬件技术结合的品类，这样的品类往往存在更长期的价值。

另外，作为一个创业公司，如果目前的高端人才还不够多、组织体系还无法保证每一款单品都能拿下前五的市场份额，与其盲目拓品，不如专注所有人力和资源做好一款产品，把有限的精力投入去做一款最好的产品。

不打“价格战”，专注产品体验和技术创新

南都·湾财社：2022年之后，国内扫地机器人赛道似乎迎来了寒冬且竞争也在进一步加剧。您认为国内扫地机器人赛道是否已成“红海”？海外是否会成为新的增长点？云鲸在这个方面是否有所布局？

张峻彬：相比几年前的高速增长，国内扫地机器人出现暂时的增速放缓，进入一个平稳增长的时期。但长期来看，国内扫地机器人的渗透率只有5%左右，未来的发展潜力非常大，市场机会是持续存在的。

出海是国内扫地机器人企业开辟新增长通道的一个重要方式。我们认为，品牌出海意味着面对全新的市场、全新的用户、全新的需求，并不是找个代理商卖产品就可以。这也对我们提出了更高的要求，在做产品设计时，不仅要考虑中国用户，也要考虑海外用户，我们会针对海外消费者不同的需求和痛点去做一些定制化产品。

南都·湾财社：对于未来，您对自己和公司有哪些与期待？

张峻彬：开始多品类发展，覆盖不同细分清洁需求的受众群体；坚持产品创新，持续为用户带来差异化价值，中高端市场仍是我们的主战场；专注产品和技术创新、专注用户体验的提升，不会通过打“价格战”“以价换量”的方式来提升竞争力。

（文章来源：南方都市报）