万和电气 新力量注入重振“雄狮”风采|环球即时
烈火试真金,逆境试强者。
不久前,全球家电行业盛会2023中国家电及消费电子博览会(下称“AWE2023”)在上海举行。作为厨卫领军企业,万和电气(下称“万和”)一口气发布了4款创新产品以及富氢创新技术,被认为将引领行业风向。而另一个吸睛的点,是万和新总裁赖育文的亮相发言。业界更关注,这位“空降”的总裁,将如何帮助万和这只“雄狮”再振雄风?
(资料图片)
去年,万和年轻化布局进阶,公司原总裁卢宇聪被聘为董事长,并引入职业经理人赖育文担任总裁。赖育文的从业经历很亮眼,美的集团出身,去年10月28日被万和聘为副总裁,不到半个月即“转正”。
这足见万和经营求变之迫切。据知情人透露,在赖育文正式出任总裁前,万和创始人卢础其曾召开了一场家族高管会议,激动地宣布万和将坚定走职业经理人道路,转化为现代企业的治理架构。
过去,这家从顺德容桂崛起的厨卫企业一直被视为家族企业。今年,是万和成立三十周年。三十而立,这家成名已久的企业正全面求变,力求焕发新生。正如赖育文的目标,“每个人都会老去,但万和要永远年轻。”
撰文:蓝志凌
找到痛点,打破家族式管理
赖育文形容万和,是德胜河旁的一只“雄狮”。
但需要承认的是,这只“狮子”近几年跑得并不算快。受宏观经济及厨卫行业下行影响,从数据来看,前几年万和营收虽然缓慢增加,净利润却时常起伏,一度面临增收不增利的尴尬。同时有证券机构指出,万和电气主营内外销正双双承压。
此时,赖育文的加入,被视为万和经营改革的一个重要信号,打破家族式管理,更迅速地触达市场。
在过往采访中,卢础其曾提出企业一般有三种“死法”:一是死于正常竞争,不求创新,技不如人,那就只能在竞争中被淘汰;二是死于过度扩张,这方面也有很多例子,至于万和,卢础其有清晰规划,那就是“不会盲目扩张,坚持走有限多元化的道路”;三是死于家族企业的特殊阶层利益挤压企业发展。而这第三种死法,用卢础其的话来说,是他“最引以为警惕的”。
不可否认,在创业初期乃至行业高速发展的阶段,家族式管理优势明显,能快速作出决策占领市场;但随着组织的庞大,市场的变化,老一辈经营者的逐步退出,家族式管理也会带来新的问题,例如对一些长久存在问题的忽视,对市场反应的变慢。
这些都会束缚一个企业的发展,犹如一个人被绑住了“手脚”,而职业经理人的加入,就是要成为那个“松绑”的人。
邀请职业经理人入局,万和并不是没有尝试过。现任万和董事长卢宇聪也多次对外表达过,万和的重要变革就是管理团队的职业化、知识化和年轻化。但关键,是要选对合适的人。
至少目前,赖育文被认为是非常适合这个位置。美的集团出身的他,浸润家电行业二十年,从基层技术员一步步到事业部总裁,对行业的熟悉,让他拥有快速的反应力。“更重要的是,能在狼性团队中闯出来,肯定有点不简单。”这是卢础其的评价。
有万和的老员工形容,赖育文的加入,如一条鲶鱼搅动起万和更多的活力。
在一场内部分享会上,赖育文一口气提出了多个万和目前存在的问题,“这些大家以前或多或少都知道,但可能没人敢说也没人愿意说,现在有人系统性地指出来了。”一位中层员工说。
找到痛点,解决问题。就在今年的经营工作大会上,赖育文明确提出2023—2025年要重点突破的三件事,包括商业模式的改变、增长方式的转变,以及数字化转型。
德胜河旁的雄狮,正蓄势待发。
持续成长,就要跳出“舒适圈”
上任短短半年,赖育文跑了六七次市场,每次长达一两个星期。
接触过赖育文的人评价他很接地气,“行李都是自己拿,凡事喜欢亲力亲为。”在赖育文看来,这再正常不过,“我们每个人都是万和的员工,只是分工不同。”
从美的集团出来,经过一年多的历练,万和对于赖育文陌生而又熟悉。陌生,是因为在被聘之前赖育文从未进过万和;而熟悉,一方面是对家电行业的熟悉,另一方面是卢础其不断地和他谈话,讲述万和的发家史到内部组织各种关系,并不断给予支持。
“很能感受到其哥和聪总对于我的信任,我也很庆幸有这样的氛围,才能让我敢于去推动很多事情。”赖育文说。他不是一个喜欢待在“舒适圈”的人,来到万和被他视为“二次创业”,“万和以前很优秀,也培养了一批优秀人才,但我希望能推动这家企业和员工一起跳出‘舒适圈’,有新的变化和持续成长。”
上任至今,赖育文的改革可以简单归结为三个字——“做减法”:首先在产品上做减法,以前的万和,产品线SKU非常繁杂,却没有爆款,资源无法聚焦,竞争力不强;其次,对业务单元做减法,一些不赚钱的项目蚕食了经营的利润,赖育文对这些业务单元果断予以剥离;然后是在组织变革上做减法,进行人员精减和调整。
而要推动企业的全方位变革,实施组织再造是根本。
赖育文大刀阔斧,推动组织的扁平化改革,对人员进行优化和调整。“这必然会触及一些人的利益,但就像其哥说,‘无私者则无畏’。”当然,这样的变革,并不是完全建立一套全新的体系,“依然要有传承。”在赖育文看来,对于万和来说,就是传承创始人的精神:敢于承担风险,敢于根据时代的变化对资源进行重新配置,抓住机会。“通俗点讲,就是做事有魄力、有决断力,不患得患失,瞻前顾后。”这是赖育文的理解。
而第二个就是坚持创新。回看万和的发展,就是一段持续创新的历史,新产品、新市场、新的生产方式、新的材料、新的组织方式等,都是创新。“如今的万和必须找到更多好的办法和新的工具,而不是因循守旧,故步自封,画地为牢。”赖育文认为,万和就是要做使命承担者,不扯皮、推诿,更不能小肚鸡肠,没有大的格局。
赖育文从不避讳谈及美的集团:“优秀的企业家都是相互学习,美的优秀的管理经验也值得万和借鉴。”当然,赖育文推动更多的改革是结合万和自身的实际。
要带领大家跳出“舒适圈”,赖育文对自己的要求非常严格。每天早上7时半,他会准时回到办公室,几乎是万和整个办公楼除了保洁外最早到岗的人。逐渐,越来越多的员工开始更早到岗
聚焦主业,重塑全价值链
4月24日,万和首个海外制造基地在泰国曼谷奠基,拟年产燃气烤炉90万台;4月27日,上海,AWE2023,万和最新的厨卫全品类产品及前沿新技术备受瞩目。
一个趋势,以燃气热水器起家的万和,似乎正越来越聚焦主业。
这也是赖育文带来的一个新变化。连续十九年燃气热水器市场综合占有率位列第一,这是万和的优势。赖育文的思路,就是进一步明确定位,将王牌产品做得更大更强。他提出一个口号,要让万和成为“全球燃气具领导品牌”。
“这就意味着,未来我们的产品都要围绕这一主业去迭代和发展,进行学习和对标。”赖育文说。
聚焦、聚焦再聚焦,将有限的创新资源投入主业产品中做精做细,赖育文上任后直接叫停部分产出比不高的商用项目,砍掉了一半的电热、烟机、灶具等产品型号。
更聚焦主业也要更关注用户。赖育文要求市场一线,了解什么样的渠道能获得什么样的用户,要及时了解市场用户的变化,“不能把高端产品通过中端渠道卖给低端用户。”赖育文打了一个比方。
但另一方面,做好产品也要坚持品质。
过去二十年,万和在厂房和设备上一直舍得大手笔投入;近年来,在发展战略布局上,万和始终将数字化转型发展作为其至关重要的一环。进行数字化的全面铺展,提升数字化经营思维、数字化产品性能及生产制造,并联合上下游供应链开展全面数字化转型升级培训。
这些都构筑了万和独有的竞争优势。然而,在新的市场环境下,赖育文有新思路,“我们要继续加码数字化的投入,构筑低成本万和。”但他又强调了一句,“低成本不等于低价,我们要做到效率提升、成本更低,改变万和过去的管理流程的情况,对各类指标快速、集中地予以采集和反馈,就是要用数字化的手段和工具来提升管理效率,能及时作出决策,系统性提升企业的应变能力。”
每当谈到未来的发展,赖育文喜欢将万和比作一只“雄狮”,其要有骨架、肌肉、血液。
“‘骨架’是企业的战略,我们要制定好战略落地的基本框架,从三年滚动计划,到年度经营规划、到绩效体系、到全面预算体系、到经营责任制,必须要很清楚,从而确定产品、成本、效率等基本面的战略落地路径。”赖育文说。
而“血液”就是企业的体制(架构、流程)、机制(责权利)、团队、文化,一刻也不能停止;“肌肉”就是万和构建新的差异化竞争优势。
赖育文看得很清晰,无论是在家电行业还是厨卫行业,万和要从美的、海尔等综合性品牌及方太、老板等专业性品牌包围中“突围”,“要依靠全价值链卓越运营带来的低成本优势,以及持续强化技术研究、产品创新、用户全触点体验带来的产品力领先,推动‘雄狮’奋起。”
三十而立,万和,正期待新生。
(文章来源:南方日报)
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